Aalto-yliopiston professori Pekka Mattila tokaisi viime viikolla (HS 7.9.), ettei hän ole eläissään nähnyt yliopistoja tehottomampia työpaikkoja. Huonompiakin varmasti löytyy, mutta yliopistojen toimintaan ja niissä tehdyn työn tuloksellisuuteen liittyy kiistatta nykyisin isoja ongelmia. Ratkaisuja ongelmaan ei välttämättä löydy sieltä mistä niitä tavallisimmin etsitään. Valitettavasti asian selittäminen ei onnistu muutamalla rivillä.
Jatkuvaa kamppailua uran jatkumisen puolesta
Suosituimpiin yliopistoihin ja koulutusohjelmiin pääsemiseksi on pärjättävä hyvin jo koulussa, ja valintakokeissa on yllettävä terävimpään kärkeen. Jos tutkintonsa suorittanut haluaa päästä tutkijanuralle, hänen on tehtävä erinomainen lopputyö ja oltava valmis kilpailemaan vuosikaudet jatkotyöskentelymahdollisuuksista. Vielä korkeammalle rima nousee, jos haluaa saada vakinaisen vakanssin. Vakinaisuuskaan ei ole nykymaailmassa ehdotonta, vaan saneerausten yhteydessä professorit joutuvat lunastamaan konkreettisin näytöin oman työpaikkansa ohella ehkä koko tieteenalansakin jatkomahdollisuudet.
Lähimmät vertailukohdat asetelmalle löytyvät huippu-urheilusta lukuunottamatta sitä, että tieteen maailmassa kilvoittelu jatkuu myöhäiselle vanhuuseläkkeelle saakka. Kisassa voi menestyä vain olemalla valmis ponnistelemaan vähintään sen verran kuin seuraavan kynnyksen ylittäminen edellyttää. Istumalihasten lisäksi tarvitaan lahjakkuutta, sosiaalisia taitoja ja persoonallista viehätysvoimaa. Sairaudet, yksityiselämä tai taloushuolet eivät saa missään vaiheessa haitata liikaa tieteellistä työtä, ja usein menestymiseen tarvitaan vielä hyvää onnea - eli että vain sattuu olemaan oikeaan aikaan oikeassa paikassa.
Kaikkien meritokraattisten järjestelmien tavoin myös yliopistollinen urakilpailu tuottaa enemmän häviäjiä kuin voittajia. Häviäjiä ovat muun muassa ne jotka jäävät vaille hakemaansa opiskelupaikkaa, joutuvat keskeyttämään opintonsa tai eivät saa jatko-opintojaan päätökseen. Monien rahoitus ehtyy kesken leikin eivätkä kaikki voi saada vakinaista vakanssia. Jotkut maksavat uran eteen tekemistään uhrauksista kalliin hinnan esimerkiksi terveyden menetyksen, vaihtoehtoisten uramahdollisuuksien sulkeutumisen tai yksityiselämässä koettujen tappioiden muodossa.
Ei siis ihme, että moni yliopistolainen kokee professori Mattilan tehottomuuspuheet työtään halventavina. Ärsytystä lisää se, että hyvistä lähtöasemista käsin kärkiyliopiston professoriksi edennyt henkilö kritisoi ihmisiä, joista monet joutuvat kamppailemaan työskentelymahdollisuuksistaan paljon vaikeammissa olosuhteissa.
Mutta vaikka yllä esittämäni kuvaus yliopistomaailmasta ja siinä pärjäämisen edellytyksistä olisi tosi, tuohon maailmaan voidaan avata myös tyystin erilainen näkökulma.
Ponnistelu ei tuo tehokkuutta
Opiskelu nykyajan suomalaisissa yliopistoissa ei ole yhtä rankkaa kuin niihin pääseminen. Päätoimiset opiskelijat käyttävät lukukausien aikana vain parisenkymmentä tuntia viikossa varsinaiseen opiskeluun, kun taas muu aika menee sivutulojen hankkimiseen ja vapaa-ajan viettoon. Vaatimustaso ei siis ole päätähuimaava, eikä opetuksen ja ohjauksen tarjontakaan ole runsasta. Puutteet heijastuvat prosessien tehokkuuteen ja tuotteiden laatuun eli tässä tapauksessa valmistumisnopeuksiin, opintonsa keskeyttäneiden määriin ja tutkinnon suorittaneiden tosiasialliseen osaamistasoon.
Ongelmat jatkuvat tutkimuksen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen alueella. Vaikka Suomi on panostanut vuosikymmenten ajan poikkeuksellisen paljon resursseja tutkimus- ja kehitystoimintaan, suomalainen yliopistolaitos ei ole kyennyt saavuttamaan sellaista mainetta ja kansainvälistä näkyvyyttä kuin panostusten määrä edellyttäisi. Pikemminkin kansainvälisissä rankkauksissa hyvälle keskitasolle sijoittuva suomalainen yliopistolaitos on jäänyt muulle maailmalle aika tuntemattomaksi, ja perifeerisen asemansa vuoksi se ei vedä puoleensa huippulahjakkuuksia. Tutkimus ei ole nostanut Suomea tietoperustaisen kasvun eturintamaan, vaan viime vuosina olemme valuneet teollisuusmaiden jälkijoukkoon.
Auttavatko korjauspyrkimykset?
Toki tilanteeseen on pyritty vaikuttamaan lisäämällä resursseista käytävää kilpailua, jakamalla rahat kokoon saatujen suoritteiden perusteella ja vaatimalla yliopistoja toimimaan tähänastista strategisemmin. Yliopistot on irroitettu valtionhallinnosta säätiöpohjaisesti toimiviksi organisaatioiksi, niiden johtoon on tuotu lisää liiketaloudellista asiantuntemusta ja eri yksiköiden johtajille on yritetty antaa lisää päätösvaltaa. Ajatuksena on, että tehokkaasti toimivista suuryrityksistä kokemusta hankkineet henkilöt kykenevät tunnistamaan ja poistamaan vanhakaltaisemmin toimivien yliopistojen heikot kohdat. Lisäksi he ovat tottuneet suorittamaan juuri sellaisia resurssien laajoja uudelleenjärjestelyjä, joita yliopistojen koetaan nykyisin tarvitsevan.
Pyrkimyksissä törmätään kuitenkin kompleksisten järjestelmien teorian vanhaan perustotuuteen eli siihen, että monimutkaisen järjestelmän ohjaamiseksi tarkoitetun järjestelmän on oltava vähintään yhtä monimutkainen eli sillä on oltava vähintään yhtä paljon vaihtoehtoisia tiloja kuin ohjattavalla järjestelmällä.
Tästä näkökulmasta katsoen nykyaikaiset suuryritykset ovat hyvin selkeäpiirteisiä onganisaatioita. Esimerkiksi Nokian ydintehtävänä on verkkoinfrastruktuurien suunnittelu ja tukiasemien valmistus. Yhtiön on oltava tässä tehtävässä erittäin hyvä, mutta ilman että sen tarvitsisi tietää kovin paljon muista maailman asioista. Yhtiön menestymistä on helppo seurata ja arvioida vakiintuneilla liiketoiminnan mittareilla, joista keskeisin on ROI eli yhtiöön sijoitetulle pääomalle saatu tuotto. Niin kauan kuin tuo tunnusluku saadaan pidettyä riittävän korkealla tasolla, johto voi odottaa firman pärjäävän ja heidän tehtäviensä jatkuvan.
Yliopistot sen sijaan ovat äärimmäisen monimutkaisia organisaatioita. Kulttuurilaitoksina niiden tehtävänä ei ole vain tuottaa voittoa omistajilleen, vaan ennen kaikkea edistää tieteellistä sivistystä. Niiden toimiala ulottuu humanistisista tieteistä luonnontieteisiin, lääketieteisiin, liiketalouteen, yhteiskunta- ja käyttäytymistieteisiin ja tekniikkaan. Kaikilla pääaloilla on oma erityinen kulttuurinsa ja niiden sisällä on lukuisia erityisaloja, joilla kaikilla tutkijoiden on pysyttävä tiedon kasvun vauhdissa ja edistettävä sitä omilla kontribuutioillaan. Tieteellisen toiminnan ohella yliopistot kouluttavat uusia ammattilaissukupolvia sekä palvelevat ympäröivää yhteiskuntaa ja elinkeinoelämää muun muassa tiedonvälittäjinä, kansalaiskasvattajina ja erilaisten tutkimus- ja asiantuntijapalvelujen myyjinä. Näin monimuotoinen ja samanaikaisesti erisuuntaisiin tavoitteisiin tähtäävä organisaatio on ilman muuta monin verroin suuria yrityksiä vaikeampi johdettava.
Yhtä selvää on, että tällaisten organisaatioiden johtamiseen liittyviä valintoja ja resurssipäätöksiä ei voida perustaa yksinomaan määrällisten tulosmittarien varaan, vaan yliopistoja johdettaessa on pystyttävä pohtimaan yliopiston varsinaista missiota, sen yhteiskunnallista vastuuta sekä eri ohjelmiin sisältyviä lupauksia ja riskejä paljon pelkkiä suoritemääriä kuvaavia indikaattoreita sisällökkäämmin. Tarvittaessa johdon on rohjettava tekemään isoja valintoja myös puhtaasti intuition varassa.
Kun yliopistoja kuitenkin yritetään johtaa makkaratehtaan tavoin, lopputuloksena on darwinistisen kilpailun tukahduttama postmoderni byrokratia, jossa moni yrittää parhaansa mutta johon kukaan ei ole tyytyväinen. Opiskelijat valittavat heihin kohdistuvia opintotuki- ja opetusresurssileikkauksia sekä samanaikaisia suoritusvaatimusten kiristyksiä. Tutkijat ja opettajat valittavat, ettei heille jää aikaa tieteellisten huipputulosten tavoitteluun käytännössä. Hallintohenkilöstö tuntee jatkuvien seuranta- ja raportointivelvoitteiden aikaansaamat turhaumat omassa niskassaan. Yliopistojen johdon tosiasillinen liikkumavara kutistuu vähiin tulosneuvotteluissa määriteltyjen tavoitteiden ja niiden mukaan jaettavien resurssien puristuksessa. Yliopistopaikkakunnat ja niiden elinkeinoelämä pettyvät siihen, miten rajatusti yliopistot kykenevät ottamaan paikallisyhteisönsä tarpeet huomioon uusia profilointeja tehtäessä. Opetus- ja kulttuuriministeriössä turhaudutaan yliopistojen omaehtoisen uusiutumistahdin hitauteen, ja keskeisin väline prosessien nopeuttamisessa on manageristisen otteen edelleenvahvistaminen.
Kollektiivisen turhautumisen lopputuloksena on se, että toiminnan tosiasiallinen tehokkuuden taso jää hyvin alhaiseksi. Juuri tähän umpiperään suomalainen yliopistolaitos näyttää ajautuneen hyvistä yrityksistä huolimatta – tai paljolti juuri niiden seurauksena. Professori Pekka Mattilan tuore purkaus vain pukee sanoiksi vallitsevan asiantilan.
Unelma huippuyliopistosta
Millä tavoin Suomeen voitaisiin pyrkiä rakentamaan todellista huippuyliopistoa? Ensimmäinen tehtävä olisi sen täsmentäminen, mikä on yliopiston paikka ja missio nopeasti kehittyvässä ja monenlaisten ongelmien puristamassa maailmassa. Tämän ohella jouduttaisiin ratkaisemaan, mitkä ovat ne tieteenalat ja teema-alueet, joilla yliopisto pyrkii kansainvälisen kehityksen eturintamaan sekä uusimman tieteellisen tiedon tuottajana että uusien osaajasukupolvien kouluttajana.
Näiden valintojen jälkeen tulisi päästä kokoamaan avainhenkilöstö pitäen periaatteena sitä, että yliopisto kilpailee maailmanlaajuisesti kunkin alan parhaista osaajista. Ensisijaisena houkuttimena ei käytetä muita korkeampia palkkoja – toki niidenkin on oltava kilpailukykyisiä -, vaan yliopiston sitoutumista parhaiden mahdollisten työskentelyolosuhteiden järjestämiseen. Tulijoiden on voitava luottaa siihen, että heillä on mahdollisuus ilman turhia byrokraattisia rajoitteita koota mieleisensä tutkimusryhmät, liikkua maailmalla ja ottaa vastaan vieraita, saada käyttöönsä tarvittavat tutkimusvälineet sekä nojata osaavan tukihenkilökunnan apuun esimerkiksi rahoitusta haettaessa ja erilaisia hallintorutiineja hoidettaessa.
Vastaavat sitoumukset on voitava esittää yliopistoon tuleville opiskelijoille. Opiskelijoille on taattava mahdollisuus määrältään riittävän ja tasoltaan laadukkaan opetuksen ja ohjauksen saamiseen ensimmäisestä viimeiseen lukukauteen saakka. Tämän ohella opiskelijoille on taattava mahdollisuus hyviin palveluihin, monipuoliseen vapaa-ajanviettoon, huolella suunniteltuun käytännön harjoitteluun sekä mielekkääseen yhteiskunnalliseen työhön.
Panostusten vastineena kaikilta tieteenaloilta, tutkimusohjelmilta ja opintojen etenemiseltä on edellytettävä erinomaisia tuloksia. Jos tulostavoitteet jäävät saavuttamatta, on aika vaihtaa henkilöitä tai järjestää resurssit uudelleen. Päätöksenteon tukena käytetään akateemisessa maailmassa vakiintuneita tuloksellisuuden mittareita, mutta niiden ei anneta korvata aitoa sisällöllistä harkintaa. On helppo kuvitella esimerkiksi työssään kypsään vaiheeseen edennyt tutkimusryhmä, joka pystyy keräämään kohtuullisen määrän julkaisupisteitä, mutta jonka tutkimat ongelmat eivät ole enää kovin relevantteja. Sen kanssa samoista resursseista ehkä kilpailee vasta elinkaarensa alkuvaiheessa oleva ja vähäisemmille näytöille jäänyt tutkimusryhmä, jossa on kuitenkin selvästi potentiaalia ja jonka aihepiiri voi nousta tulevaisuudessa erittäin merkittäväksi. Yliopiston johdon on tuolloin voitava käyttää harkintavaltaansa mahdollisimman järkevien ratkaisujen löytämiseksi.
Tällainen yliopisto tulee luonnollisesti alkuvaiheessa hyvin kalliiksi. Mutta kun näytöt osaamisesta on annettu ja yliopisto on hankkinut itselleen hyvän kansainvälisen maineen, se pystyy generoimaan käyttöönsä uusia resursseja aivan toisella tavalla kuin tasoltaan keskinkertaiset kilpailijat.
Vaikka kyse on aidosti huippuyliopistosta, sen ei välttämättä tarvitse katkaista siteitä paikallisyhteisöönsä ja alueensa elinkeinoelämään. Todellisen elämän vertailukohdaksi voidaan ottaa esimerkiksi yhdysvaltalainen Johns Hopkins-yliopisto, eräs maan parhaista. Se sijaitsee Baltimoressa, tv-sarjojenkin perusteella eräässä maan ongelmaisimmista suurkaupungeista. Aiemmin yliopisto eli kaupungissa omaa eristynyttä elämäänsä ilman kontakteja lähiympäristöön, mutta viime aikoina tilanne on muuttunut radikaalisti. Nykyjohtonsa ohjauksella yliopisto on hakeutunut aktiivisesti yhteistyöhön Baltimoren paikallisviranomaisten, kansalaisjärjestöjen ja yritysten kanssa alueen elinkeinoelämän vahvistamiseksi sekä erilaisten sosiaalisten ja ympäristöongelmien lievittämiseksi. Yliopisto ei koe toimintaa miksikään hyväntekeväisyydeksi, vaan oleelliseksi osaksi sen pyrkimystä kehittyä entistä paremmaksi.
Dialogin merkitys
Tulevaisuuden haasteita kohti suuntautuvina, uutta tietoa tuottavina, äärimmäisen monimutkaisina ja samanaikaisesti hyvin erityyppisiin tavoitteisiin tähtäävinä organisaatioina yliopistot tulevat olemaan jatkossakin vaikeita johdettavia. Päätöksia tekevillä on oltava johtamistaitojen ohella riittävästi sivistyksellistä pääomaa toiminnan syvälliseksi ymmärtämiseksi ja tarvittavan auktoriteetin saavuttamiseksi. Mutta ennen kaikkea johtamisen on perustuttava johtajan henkilökohtaisten visioiden sijasta – ei niistäkään haittaa ole - jatkuvaan dialogiin yliopistoyhteisön eri toimijoiden ja ulkoisten yhteistyökumppanien kanssa. Vain tätä kautta eri toimijat kykenevät oikeasti sisäistämään yliopistonsa varsinaisen mission ja huolehtimaan siitä, että missio saa kuhunkin ajankohtaan parhaiten sopivan ilmiasun. Samalla pystytään varmistamaan, että missio oikeasti ohjaa yliopiston käytännön toimintaa sen kaikilla tasoilla ja osa-alueilla.
Eri asia sitten on, antaako suomalainen one size fits all–korkeakoulupolitiikka milloinkaan riittävästi liikkumavaraa tällaisen yliopiston rakentamiselle.